Formation Claude IA pour les Managers et Dirigeants

Formation

Préparer et éprouver avec Claude les décisions de direction : dossiers complets, notes de décision, comités, plans de transformation, lecture de son propre 360

Durée

Deux jours de sept heures, accolés ou espacés pour traiter entre les deux un dossier réel de la direction

Formats

Comité ou équipe de direction en intra, jusqu'à douze personnes, ou accompagnement d'un dirigeant seul ; présentiel chez vous ou classe virtuelle

Tarif

À partir de 1 980 € HT par journée ; la préparation sur un dossier de décision choisi par vous s'ajoute au devis

Financement

Organisme certifié Qualiopi ; OPCO de la branche pour les salariés et les mandataires assimilés salariés qui se rémunèrent, fonds d'assurance formation pour un dirigeant non salarié

Prérequis

Disposer d'un abonnement Claude payant et apporter un dossier de décision, ouvert ou déjà tranché, à instruire pendant les ateliers

Le dossier complet entre dans la conversation, les références durables dans le projet

Un dossier de décision mêle des pièces de nature différente : un audit de quatre-vingt-dix pages, un contrat avec ses annexes de niveaux de service, deux offres concurrentes, un export de tickets d'incident, des comptes rendus de comité. Déposées dans le même échange, vingt au plus, elles se lisent ensemble : Claude rapproche une clause de pénalité d'un constat de l'audit et d'une série de chiffres de l'export, en nommant chaque pièce qu'il cite.

Le projet sert à autre chose : il garde les références stables de la direction, le plan stratégique, le budget, les relevés des derniers comités, et ses instructions s'appliquent à chaque nouvelle conversation, par exemple le format de vos notes de décision. Lorsque ces documents dépassent la fenêtre de contexte, Claude n'en lit plus que des extraits choisis par une recherche interne. Les pièces dont dépend la décision vont donc dans l'échange lui-même, où elles sont lues en entier.

Les chiffres passent par l'exécution de code : Claude écrit un petit programme qui calcule sur le classeur, au lieu d'estimer un total de tête. Exigez que chaque montant de la note renvoie à la pièce ou au calcul dont il sort, et recalculez vous-même un indicateur avant le comité. Claude fabrique aussi les fichiers Word, Excel ou PowerPoint qui accompagnent la décision.

La réflexion reste active sur les modèles actuels, et l'effort se règle selon l'enjeu

Les trois modèles actuels, Sonnet 5.5, Opus 5.5 et Fable 5.1, gardent la réflexion allumée en permanence : Claude décompose la question et explore plusieurs pistes avant d'écrire. Son raisonnement apparaît dans une section repliée au-dessus de la réponse. Sur un dossier important, dépliez-la : vous y voyez quelles pièces ont pesé et quelles hypothèses Claude a posées en chemin.

Le levier se trouve dans le menu du modèle, à côté du bouton d'envoi : l'effort, de Faible à Max. Anthropic présente Élevé comme le meilleur équilibre entre qualité et rapidité, et Max comme l'option la plus poussée, destinée aux tâches qui demandent le raisonnement le plus approfondi. Plus l'effort monte, plus la réponse prend de temps et puise dans votre quota d'usage : gardez Max pour la note de décision.

Opus 5.5 est le modèle qu'Anthropic recommande pour la plupart des usages, et l'éditeur souligne qu'il place l'essentiel en tête et applique les consignes de style que vous lui fixez. Fable 5.1, le plus capable, vise les travaux longs ; sur l'offre Team, seuls les sièges Premium y ont accès.

Une recommandation s'éprouve avant d'arriver au comité

Une fois les faits établis, faites contredire la recommandation. Le pré-mortem part de l'échec : « nous sommes dans dix-huit mois, la décision a échoué, quelles en sont les trois causes les plus probables d'après les pièces ? » Un second exercice isole les hypothèses : quelles affirmations, si elles se révèlent fausses, renversent la conclusion, et quelle pièce soutient chacune.

Pour un fait extérieur au dossier, comme l'état d'un marché ou la solidité d'un prestataire, la Recherche (la recherche approfondie de Claude) enchaîne des requêtes dont chacune tient compte des précédentes et livre son résultat après quelques minutes, chaque affirmation accompagnée de sa citation. Réservée aux offres payantes, elle explore aussi, une fois connectés, vos messages Gmail, votre Google Agenda et vos Google Docs. Ouvrez chaque lien avant de reprendre un chiffre devant le conseil.

Gardez la trace de ce qui a été contrôlé. Une note de décision bien tenue liste ses pièces, ses calculs et les sources web ouvertes, de sorte qu'un membre du comité puisse remonter à chacune et qu'un successeur comprenne, dans deux ans, sur quoi l'arbitrage s'est fondé.

Le jugement sur les personnes et la décision finale ne se délèguent pas

Un rapport de retours à 360 degrés vous concerne d'abord vous-même. Claude vous aide à le lire : regrouper les commentaires par thème, séparer ce qui revient chez plusieurs répondants de ce qu'une seule personne a écrit, préparer les questions à poser à votre propre responsable. Il n'a pas à juger vos collaborateurs : l'AI Act, dans son annexe III, fait de l'évaluation des performances et du comportement des salariés un usage à haut risque, dont les obligations ont été repoussées au 2 décembre 2027.

Une obligation pèse déjà sur la direction. Depuis le 27 juillet 2026, l'article 4, tel que l'a réécrit le règlement (UE) 2026/1744, oblige toute entreprise qui se sert de systèmes d'IA, Claude compris, à agir pour que son personnel acquière la maîtrise de ces outils ; le texte n'exige plus de garantir un niveau donné pour chaque salarié. L'Insee mesure l'écart à combler : en 2025, 53 % des entreprises utilisatrices de l'IA se disaient freinées par un manque d'expertise, et dans celles de 250 salariés ou plus qui n'y recouraient pas, ce manque arrivait en tête des motifs (73 %), selon l'Insee Première n° 2120 de juillet 2026, dont le champ couvre les entreprises d'au moins dix salariés.

Écrivez enfin ce que l'équipe de direction garde pour elle : la décision, son annonce aux personnes concernées et toute appréciation d'un collaborateur. Claude prépare les pièces et la note ; la signature reste la vôtre.

Cas pratique : renouveler ou non le contrat d'infogérance avant la date limite de dénonciation

Prenons le directeur général d'une ETI industrielle de 420 salariés. Le contrat d'infogérance informatique se renouvelle par tacite reconduction le 1er avril 2027, sauf dénonciation avant le 31 décembre 2026. Le comité de direction du 24 novembre doit choisir entre renouveler, renégocier ou changer de prestataire. Le dossier réunit le contrat et ses annexes de niveaux de service, un audit de 90 pages, deux offres concurrentes, l'export des tickets d'incident sur 24 mois et les comptes rendus des trois derniers comités de suivi. Le comité dispose d'abonnements Team ; le cas, inventé, sert de support à l'exercice.

1. Dans le projet « Direction générale », vérifiez que les instructions décrivent le rôle du comité et le format attendu des notes de décision ; le plan stratégique 2026-2028 y figure déjà.
2. Ouvrez une conversation dans ce projet, déposez les sept pièces, réglez l'effort sur Max dans le menu du modèle, puis collez la demande reproduite plus bas.
3. Dépliez la section de réflexion pour voir quelles pièces ont compté, contrôlez trois citations dans les documents et recalculez à la main le taux de respect des délais d'un trimestre.
4. Lancez ensuite le pré-mortem : « Nous sommes en avril 2028 et l'option retenue a échoué ; donne les trois causes les plus probables d'après les pièces. »
5. Choisissez l'option, rédigez vous-même la recommandation, puis confiez le support du comité à l'extension PowerPoint de Claude, dans le gabarit maison.

Directeur général d'une ETI industrielle de 420 salariés, je dois faire trancher par le comité de direction du 24 novembre le sort du contrat d'infogérance informatique, renouvelé par tacite reconduction le 1er avril 2027 sauf dénonciation avant le 31 décembre 2026.

Pièces jointes : le contrat et ses annexes de niveaux de service, l'audit de l'infrastructure, les offres des prestataires B et C, l'export des tickets d'incident sur 24 mois (Excel), les comptes rendus des trois derniers comités de suivi. Le plan stratégique 2026-2028 se trouve dans le projet.

Travail demandé :
1. Relève dans le contrat les clauses qui conditionnent la décision : durée, préavis, pénalités, réversibilité, révision des prix. Cite chaque clause avec son numéro.
2. À partir de l'export, calcule par trimestre le nombre d'incidents critiques et le taux de respect des délais de résolution fixés en annexe. Fais ces calculs par exécution de code et montre le tableau obtenu.
3. Compare les trois options (renouveler, renégocier, changer de prestataire) selon le coût sur trois ans, les risques de transition, l'écart aux niveaux de service et la cohérence avec le plan stratégique. Chaque affirmation renvoie à une pièce.
4. Liste les hypothèses dont dépend la comparaison et, pour chacune, la pièce qui la soutient ou la mention « non documentée ».
5. Rédige une note de décision de deux pages qui présente les options sans en recommander aucune. J'écrirai la recommandation.

Règles : limite-toi aux pièces jointes et au projet. N'invente aucun montant. En cas de désaccord entre deux pièces, montre l'écart sans choisir.

Ce que vous obtenez. Vous disposez du relevé des clauses, d'un tableau trimestriel des incidents calculé par code, d'une comparaison sourcée des trois options, de la liste des hypothèses et d'une note de deux pages qui laisse la recommandation en blanc. Avant le comité, contrôlez trois points : la date limite de dénonciation dans le contrat original, un indicateur recalculé à la main, et les hypothèses « non documentées », qui deviennent les questions à poser aux prestataires. La recommandation porte votre nom, et la note dit sur quelles pièces elle repose.

Les pièges à connaître

Choisissez un dossier que votre direction doit trancher dans les trois mois : les ateliers se construiront autour de lui.